Category Archives: Cadenas

Como hacer cadena de valor

Diagrama de la cadena de valor

Una cadena de valor es una serie de pasos consecutivos que intervienen en la creaci√≥n de un producto acabado, desde su dise√Īo inicial hasta su llegada a la puerta del cliente. La cadena identifica cada paso del proceso en el que se a√Īade valor, incluyendo las etapas de abastecimiento, fabricaci√≥n y comercializaci√≥n de su producci√≥n.

Una empresa lleva a cabo un análisis de la cadena de valor evaluando los procedimientos detallados de cada paso de su negocio. El propósito de un análisis de la cadena de valor es aumentar la eficiencia de la producción para que una empresa pueda ofrecer el máximo valor por el menor coste posible.

Debido a la creciente competencia por conseguir precios imbatibles, productos excepcionales y la fidelidad de los clientes, las empresas deben examinar continuamente el valor que crean para mantener su ventaja competitiva. Una cadena de valor puede ayudar a una empresa a discernir las áreas de su negocio que son ineficientes, y a continuación aplicar estrategias que optimicen sus procedimientos para obtener la máxima eficiencia y rentabilidad.

Además de garantizar que la mecánica de producción sea fluida y eficiente, es fundamental que las empresas mantengan a los clientes con la suficiente confianza y seguridad para que se mantengan fieles. Los análisis de la cadena de valor también pueden ayudar en este sentido.

¬ŅCu√°les son las 5 actividades principales de una cadena de valor?

El marco de la cadena de valor se compone de cinco actividades primarias -operaciones de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio- y cuatro actividades secundarias -adquisiciones y compras, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico e infraestructura de la empresa-.

¬ŅQu√© es un ejemplo de cadena de valor?

El mejor ejemplo de cadena de valor es la industria automovilística, donde las empresas utilizan ambos enfoques de análisis de la cadena de valor para crear valor para el cliente en función de su mercado objetivo.

¬ŅCu√°les son los 3 pasos del an√°lisis de la cadena de valor en orden?

En el an√°lisis de la cadena de valor pueden distinguirse tres pasos principales: (1) Identificar las principales funciones y tipos de empresas de la cadena de valor; (2) Analizar las conexiones estructurales; y (3) Analizar la din√°mica.

Gestión de la cadena de valor

¬ŅCu√°l es la ventaja competitiva de su empresa? Una propuesta de valor ayuda a las empresas a identificar lo que las diferencia de sus competidores. Pero, ¬Ņc√≥mo puede saber si las actividades de su empresa est√°n creando el m√°ximo valor para sus clientes y dando lugar a un gran margen de beneficios? Una forma de conseguirlo es realizando un an√°lisis de la cadena de valor.

Una cadena de valor se utiliza para describir todas las actividades empresariales necesarias para crear un producto de principio a fin (por ejemplo, dise√Īo, producci√≥n, distribuci√≥n, etc.). Un an√°lisis de la cadena de valor ofrece a las empresas un modelo visual de estas actividades, lo que les permite determinar d√≥nde pueden reducir los costes.

Con este análisis, pueden tomar medidas para crear una ventaja competitiva, mejorar la eficiencia y aumentar los márgenes de beneficio. Profundicemos en el análisis de la cadena de valor y conozcamos cómo puede analizar las actividades de su empresa.

El an√°lisis de la cadena de valor es un proceso estrat√©gico en el que una empresa eval√ļa sus actividades internas para identificar c√≥mo contribuye cada una de ellas a la ventaja competitiva de la empresa. El objetivo final de un an√°lisis de la cadena de valor es determinar las pr√°cticas y los procesos que diferencian a una empresa de sus competidores, para bien o para mal.

Cadena de valor

Las empresas que buscan una ventaja competitiva suelen recurrir a los modelos de cadena de valor para identificar oportunidades de ahorro de costes y diferenciaciones en el ciclo de producción. En una situación ideal, la cadena de valor demuestra que el coste de producción es muy inferior al coste que puede soportar el mercado, pero esto es cada vez más difícil a medida que las demandas de los clientes crecen en complejidad y la competencia en el mercado aumenta. Además, la tecnología y los métodos de comunicación han cambiado mucho desde que Michael Porter introdujo el modelo de la cadena de valor en 1985. Pero incluso con el progreso y la innovación, el análisis de la cadena de valor sigue siendo un modelo sólido para identificar las oportunidades del mercado y lograr la diferenciación competitiva.

En este artículo analizaremos cómo las cadenas de valor requieren una continua reevaluación, reimaginación y remodelación para adaptarse a las cambiantes condiciones económicas. Sin embargo, una vez establecida, una cadena de valor eficiente puede conducir a un gran éxito.

Las cadenas de valor agilizan los procesos que llevan un producto desde el concepto hasta el mercado. Los vínculos integrales se apoyan tanto en la estructura como en la comunicación efectiva entre los componentes directos, indirectos y de apoyo. Las actividades directas, como la contratación y la formación del capital humano, se apoyan además en actividades indirectas adecuadas, como el mantenimiento de registros y el control de calidad.

Ejemplo de cadena de valor

Transforman los insumos de la empresa (materias primas, recursos humanos, etc.) en productos (producto o servicio final) de manera que estos productos tienen un valor mayor que el coste original de crearlos.

Varias empresas aportan valor de diferentes maneras. Por ejemplo, las empresas manufactureras crean valor comprando materias primas y utiliz√°ndolas para crear un producto √ļtil. Los minoristas re√ļnen varios productos y los presentan de forma que se adapten a la comodidad y las necesidades del cliente. La lista contin√ļa.

Su organización debe preocuparse por el valor que crea. Cuanto más valor cree su organización, más rentable será. También ayuda a crear una ventaja competitiva.

Una cadena de valor es un modelo de negocio que describe un conjunto de actividades que una organización realiza para ofrecer un producto o servicio valioso a sus consumidores. Estas actividades incluyen el proceso de creación, comercialización y corrección de productos o servicios.

El sistema de la cadena de valor se describió por primera vez en Tableau Economique, un libro del siglo XVIII escrito por François Quesnay, un economista francés. Sin embargo, fue ampliado por varios expertos como Robert M. Grant y Wassily Leontief.

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Cadena de transmision de infecciones

¬ŅQu√© es la cadena de infecci√≥n?

Las infecciones adquiridas en la atenci√≥n sanitaria (IAAS) son el resultado de una secuencia de acontecimientos que tienen lugar entre un agente infeccioso (o pat√≥geno), un hu√©sped y un entorno, en un proceso que se denomina “cadena de infecci√≥n”.

En los seres humanos, hay dos formas de reservorio: los casos clínicos agudos (en los que alguien está infectado y muestra signos y síntomas de la enfermedad); y los portadores (en los que alguien ha sido colonizado por un agente infeccioso pero no está enfermo.

Los casos cl√≠nicos agudos tienen m√°s probabilidades de ser diagnosticados y tratados, lo que significa que normalmente se restringen los contactos y las actividades normales del paciente. Los portadores, sin embargo, pueden representar un mayor riesgo para los que les rodean porque no muestran ning√ļn signo o s√≠ntoma de enfermedad.

Algunos ejemplos de animales o insectos reservorios son la enfermedad de Lyme (que se transmite a través de las garrapatas); la rabia (que se transmite a través de perros, gatos, zorros y murciélagos); y la salmonela (que se transmite a través de las aves de corral, el ganado vacuno, las ovejas y los cerdos).

El medio ambiente contiene un gran n√ļmero de reservorios de infecci√≥n, como el suelo (que act√ļa como reservorio de Clostridium tetani, el agente causante del t√©tanos) y el agua (que es un reservorio de Legionella pneumophila, el agente causante de la legionelosis).

AHE: La cadena de infección

La transmisión por gotas requiere que un patógeno se transfiera a través del aire desde su depósito en una gota de secreciones corporales. Estas gotitas son relativamente grandes y normalmente se caen de la suspensión después de 3-6 pies de recorrido. Las gotas caerán rápidamente en las superficies cercanas (mesas, pomos de puertas, teléfonos, botones de ascensores, etc.), y pueden seguir siendo viables. La capacidad de supervivencia del patógeno depende de su tipo. Algunos patógenos viven de unos minutos a unas horas, mientras que otros pueden sobrevivir durante unos días, fuera de un huésped.

La transmisi√≥n a√©rea se produce cuando los pat√≥genos de tama√Īo inferior a cinco micras permanecen suspendidos en el aire mucho despu√©s de que la persona infectada haya abandonado la zona. Un hu√©sped entra entonces en el espacio donde el pat√≥geno est√° suspendido y tiene la posibilidad de infectarse.

La transmisi√≥n vectorial utiliza insectos para transportar el pat√≥geno. Los insectos como las pulgas, las garrapatas y los mosquitos no sufren da√Īos por los pat√≥genos que pueden transportar, pero pueden transmitir la bacteria o el virus cuando pican a un hu√©sped.

La cadena de la infección (inglés)

Como se ha descrito anteriormente, el modelo tradicional de la tr√≠ada epidemiol√≥gica sostiene que las enfermedades infecciosas son el resultado de la interacci√≥n entre el agente, el hu√©sped y el entorno. M√°s concretamente, la transmisi√≥n se produce cuando el agente abandona su reservorio o hu√©sped a trav√©s de un portal de salida, es transportado por alg√ļn modo de transmisi√≥n y entra a trav√©s de un portal de entrada apropiado para infectar a un hu√©sped susceptible. Esta secuencia se denomina a veces cadena de infecci√≥n.

El reservorio de un agente infeccioso es el hábitat en el que el agente normalmente vive, crece y se multiplica. Los reservorios son los seres humanos, los animales y el medio ambiente. El reservorio puede o no ser la fuente desde la que un agente se transfiere a un huésped. Por ejemplo, el reservorio de Clostridium botulinum es el suelo, pero la fuente de la mayoría de las infecciones por botulismo son los alimentos mal enlatados que contienen esporas de C. botulinum.

Reservorios humanos. Muchas enfermedades infecciosas comunes tienen reservorios humanos. Las enfermedades que se transmiten de persona a persona sin intermediarios incluyen las enfermedades de transmisi√≥n sexual, el sarampi√≥n, las paperas, la infecci√≥n estreptoc√≥cica y muchos pat√≥genos respiratorios. Dado que el ser humano era el √ļnico reservorio del virus de la viruela, la viruela natural se erradic√≥ despu√©s de que se identificara y aislara el √ļltimo caso humano.8

Romper la cadena de transmisión РDetener la propagación de los gérmenes

Hay que entender cómo viaja un agente infeccioso a lo largo del ciclo para determinar cómo romper la cadena y evitar la transmisión de la enfermedad infecciosa. Si se rompe una parte de la cadena de transmisión, la infección no se producirá. Las prácticas rutinarias y las precauciones adicionales se utilizan para romper o minimizar la cadena de transmisión.

Para detener la transmisión de un agente infeccioso, hay que romper al menos un eslabón. Para ayudar a determinar cómo romper la cadena de transmisión, realice una evaluación de riesgos con cada cliente, en cada situación y en todos los entornos sanitarios. Si sigue sistemáticamente las medidas de prevención y control de la infección, podrá eliminar la transmisión del agente infeccioso.

Como profesional sanitario, debe conocer su riesgo de exposici√≥n a las infecciones asociadas a la atenci√≥n sanitaria. Una estrategia para disminuir su riesgo es estar al d√≠a con sus vacunas. ¬ŅEst√° al d√≠a con sus vacunas? ¬ŅEs usted una persona vulnerable?

Otra estrategia para reducir el riesgo de contraer una infecci√≥n por el VIH es utilizar el EPI adecuado. ¬ŅTiene acceso al EPP adecuado que se requiere para la atenci√≥n? Cuando atiende a los clientes, ¬Ņlleva el EPI adecuado? La mayor√≠a de las infecciones entre los profesionales sanitarios se producen por no llevar el EPI adecuado.

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Ejemplo cadena de valor de una empresa

An√°lisis de la cadena de valor

Las empresas de éxito crean valor con cada transacción, para sus clientes en forma de satisfacción y para ellas mismas y sus accionistas en forma de beneficios. Las empresas que generan más valor con cada venta están mejor posicionadas para obtener beneficios que las que producen menos valor.

Para evaluar cuánto valor está creando su empresa, es fundamental entender su cadena de valor. A continuación veremos qué es una cadena de valor, por qué es importante entenderla y los pasos que puede dar para llevar a cabo una y ayudar a su empresa a crear y retener más valor de sus ventas.

El t√©rmino cadena de valor se refiere a las diversas actividades y procesos empresariales que intervienen en la creaci√≥n de un producto o la prestaci√≥n de un servicio. Una cadena de valor puede consistir en m√ļltiples etapas del ciclo de vida de un producto o servicio, incluyendo la investigaci√≥n y el desarrollo, las ventas y todo lo que hay en medio. El concepto fue concebido por el profesor de la Harvard Business School Michael Porter en su libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Ejemplos de an√°lisis de la cadena de valor

Mediante el análisis de la cadena de valor, puede evaluar las funciones empresariales primarias y secundarias e identificar formas de mejorar la eficiencia, aumentar el valor y destacar entre la multitud. Esto incluye el desglose de la logística, las operaciones y la infraestructura de la empresa para revelar el verdadero valor de un producto o servicio.

El t√©rmino an√°lisis de la cadena de valor fue acu√Īado en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. Su libro Ventaja competitiva introdujo el concepto b√°sico de la cadena de valor, esbozando c√≥mo las empresas pueden identificar las actividades primarias y de apoyo y crear valor para sus clientes.

Por ejemplo, si su empresa desarrolla aplicaciones, puede obtener el liderazgo en costes recortando los costes de contratación, o ganar diferenciación competitiva creando más valor en su producto para exigir un precio más alto. Ambos modelos de cadena de valor conducen a un aumento del margen de beneficios.

Tambi√©n puede combinar los dos m√©todos. Por ejemplo, si vende su producto o servicio en muchas regiones, estados o pa√≠ses, lo m√°s probable es que su p√ļblico objetivo y los costes de producci√≥n difieran seg√ļn la ubicaci√≥n.

Ejemplo de an√°lisis de la cadena de valor de Starbucks

El concepto de gesti√≥n empresarial de la cadena de valor fue introducido y descrito por Michael Porter en su popular libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. El concepto de cadena de valor abarca todos los aspectos de las actividades operativas de una empresa y puede estudiarse en combinaci√≥n con la cadena de suministro.

Mientras que la cadena de suministro se centra en el proceso de adquisici√≥n de bienes y servicios de los proveedores, la cadena de valor estudia el valor a√Īadido en varios intervalos a trav√©s de una serie de actividades o procesos que tienen como objetivo crear un valor rentable para una oferta de productos. Michael Porter aborda en su libro el an√°lisis de la cadena de valor desde m√ļltiples √°ngulos. Sin embargo, hay algunos componentes esenciales que hay que tener en cuenta cuando se empieza a entender el an√°lisis de la cadena de valor.

En general, las actividades empresariales de la cadena de valor suelen dividirse en actividades primarias y actividades secundarias. Las actividades primarias están directamente relacionadas con la creación de un bien o servicio. Las actividades secundarias son las que ayudan a mejorar la eficiencia y el trabajo de una oferta para obtener una mayor ventaja competitiva entre sus pares.

Qué es el análisis de la cadena de valor

Las empresas que buscan una ventaja competitiva suelen recurrir a los modelos de la cadena de valor para identificar oportunidades de ahorro de costes y diferenciaciones en el ciclo de producción. En una situación ideal, la cadena de valor demuestra que el coste de fabricación es muy inferior al coste que puede soportar el mercado, pero esto es cada vez más difícil a medida que las demandas de los clientes crecen en complejidad y la competencia en el mercado aumenta. Además, la tecnología y los métodos de comunicación han cambiado mucho desde que Michael Porter introdujo el modelo de la cadena de valor en 1985. Pero incluso con el progreso y la innovación, el análisis de la cadena de valor sigue siendo un modelo sólido para identificar las oportunidades del mercado y lograr la diferenciación competitiva.

En este artículo analizaremos cómo las cadenas de valor requieren una continua reevaluación, reimaginación y remodelación para adaptarse a las cambiantes condiciones económicas. Sin embargo, una vez establecida, una cadena de valor eficiente puede conducir a un gran éxito.

Las cadenas de valor agilizan los procesos que llevan un producto desde el concepto hasta el mercado. Los vínculos integrales se apoyan tanto en la estructura como en la comunicación efectiva entre los componentes directos, indirectos y de apoyo. Las actividades directas, como la contratación y la formación del capital humano, se apoyan además en actividades indirectas adecuadas, como el mantenimiento de registros y el control de calidad.

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Cadena de valor mcdonalds

An√°lisis DAFO de Mcdonald’s

McDonald’s realiza muchas actividades medioambientales, sociales y de bienestar animal que influyen en sus clientes. Sin embargo, a pesar de ello, McDonald’s tuvo que proteger los bosques tropicales del Amazonas, situados en Brasil, mediante el cultivo de soja, y para ello se enfrent√≥ a la cuesti√≥n de c√≥mo pod√≠a lograr la sostenibilidad proporcionando un seguro de seguridad alimentaria y minimizando su coste. Adem√°s, otro de los problemas a los que se enfrent√≥ McDonald’s fue el de c√≥mo pod√≠a establecer la sostenibilidad y las prioridades a nivel local y global y, por √ļltimo, el de c√≥mo los activistas, los proveedores y las partes interesadas pod√≠an participar en el proceso de sostenibilidad de la cadena de suministro de McDonald’s.

El principal problema comenz√≥ con el proveedor de McDonald’s que le suministraba McNuggets. Cargill, propietaria de Sun Valley Foods, era uno de los compradores de soja de Brasil. No s√≥lo Cargill, sino otros dos financiadores participaron en la financiaci√≥n de los agricultores de soja en Brasil, lo que contribuy√≥ al 60% de la inversi√≥n en soja cerca de la selva amaz√≥nica. Sin embargo, fue financiado por diferentes bancos internacionales, como la Corporaci√≥n Financiera Internacional (CFI).

Mapa de la cadena de valor

El gigante de la comida r√°pida McDonald’s se ha fijado un objetivo global de cero emisiones en 2050 que abarca las operaciones y la cadena de suministro, mientras que su negocio en el Reino Unido e Irlanda ha fijado un plazo m√°s ambicioso para 2040.

McDonald’s ha sido durante mucho tiempo el objetivo de los activistas ecol√≥gicos. La empresa ha dicho hoy (4 de octubre) a Reuters que trabajar√° con la iniciativa Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi) para actualizar sus objetivos clim√°ticos existentes, que est√°n alineados con la v√≠a menos ambiciosa de 2C del Acuerdo de Par√≠s.

Un importante informe del Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC) reveló en 2018 las probables diferencias entre un mundo de 2C y un mundo de 1,5C, en profundidad, por primera vez. Esto ha provocado un cambio en la conversación, hasta el punto de que la alineación de 1,5C es ahora la norma de mejores prácticas. De hecho, el SBTi está trabajando actualmente para que el 1,5C sea el requisito mínimo para la fijación de objetivos.

En sus anteriores objetivos clim√°ticos, McDonald’s Corporation se propon√≠a reducir en un 36% las emisiones de sus restaurantes y oficinas para 2030, con 2015 como a√Īo de referencia. Tambi√©n se pretend√≠a reducir la intensidad de las emisiones de la empresa, por tonelada de alimentos y envases producidos, en un 31% en el mismo plazo.

An√°lisis de la cadena de valor de la coca cola

Creemos que empresas como McDonald’s tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos dentro de su esfera de influencia. Sabemos que podemos ser una fuerza del bien en las comunidades y capacitar a nuestros socios para que hagan lo mismo.

Nos tomamos muy en serio nuestra responsabilidad de respetar los derechos humanos en toda nuestra cadena de valor. Nuestro compromiso se recoge en nuestra Política de Derechos Humanos, que se rige por los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos de las Naciones Unidas (ONU), la Carta Internacional de Derechos Humanos y los principios establecidos en la Declaración de Principios y Derechos Fundamentales en el Trabajo de la Organización Internacional del Trabajo.

Somos el l√≠der mundial de la restauraci√≥n, con casi 2 millones de personas trabajando en un McDonald’s propio o franquiciado a finales de 2021. Junto con nuestros franquiciados, nos comprometemos a defender los derechos humanos y a cultivar lugares de trabajo respetuosos en los que todo el mundo pueda desarrollar todo su potencial.

El √©xito del Sistema McDonald’s radica, en parte, en nuestras s√≥lidas relaciones con los proveedores, todos los cuales deben cumplir nuestras expectativas de derechos fundamentales para todas las personas. Nuestro objetivo es establecer relaciones s√≥lidas y a largo plazo con los proveedores y trabajar estrechamente para mantener los m√°s altos est√°ndares en materia de derechos humanos. Les exigimos que cumplan nuestro C√≥digo de Conducta para Proveedores y las orientaciones asociadas, que incluyen el respeto de los derechos humanos y el seguimiento de pr√°cticas que protejan la salud y la seguridad de sus empleados.

Cadena de valor de Walmart

La gesti√≥n de la cadena de valor de McDonald’s requiere cubrir las necesidades de una corporaci√≥n con 35.000 restaurantes que atienden a 70 millones de clientes al d√≠a en 119 pa√≠ses, adem√°s de cumplir el objetivo de la empresa de no quedarse nunca sin un art√≠culo que pida un cliente.

Una estrategia eficaz de gesti√≥n de la cadena de valor es una de las razones por las que la empresa ha evolucionado desde sus inicios en 1955 hasta convertirse en una instituci√≥n mundial. Adem√°s de garantizar una cantidad asombrosa de productos, la cadena de valor de McDonald’s tambi√©n debe satisfacer el deseo de la empresa de personalizar los men√ļs seg√ļn las preferencias de los clientes locales y abastecerse de productos a nivel local.

Pero el secreto de su cadena de suministro es el pedido y la entrega “justo a tiempo”, cuyo objetivo es satisfacer la demanda al instante, con una calidad perfecta y sin desperdicios. Este sistema supone una simplificaci√≥n: reduce los costes y entrega s√≥lo la cantidad necesaria de productos con la calidad adecuada, en el momento y el lugar adecuados, utilizando una cantidad m√≠nima de instalaciones, equipos, materiales y recursos humanos.

Adem√°s, McDonald’s s√≥lo compra verduras y otras materias primas a sus proveedores fijos y predefinidos, como Keepak, que suministra toda la carne de vacuno necesaria en Irlanda, o Coca-Cola, el √ļnico proveedor de refrescos, que tambi√©n es su aliado. As√≠ se asegura de que sus productos sean de m√°xima calidad y respetuosos con el medio ambiente. De hecho, en los cuatro grandes mercados de McDonald’s Europa, cerca del 89% de los envases se fabrican con recursos renovables. El papel reciclado y las fibras v√≠rgenes procedentes de fuentes forestales sostenibles certificadas representan alrededor del 55% y el 69%, respectivamente, de los recursos renovables utilizados.

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Operaciones cadena de valor

Desventajas de la cadena de valor de Porter

El nuevo √©nfasis de la OCDE en alinear los beneficios con la creaci√≥n de valor a trav√©s de la conclusi√≥n del Plan de Acci√≥n BEPS ha hecho que un n√ļmero cada vez mayor de empresas se enfrente al reto de preparar documentaci√≥n que incluya an√°lisis detallados de la cadena de valor y justifique las pol√≠ticas de precios de transferencia (TP).

Los nuevos requisitos de divulgación, junto con el mayor escrutinio de las autoridades fiscales sobre la base económica, significa que el análisis de la cadena de valor será vital para las empresas a la hora de planificar y defender las políticas de PT en el futuro. Si bien la identificación y definición de las cadenas de valor no ha sido históricamente tan importante, este artículo ofrece a los contribuyentes y a los profesionales de la PT un proceso de cinco pasos para realizar análisis de la cadena de valor, que abarca desde la recopilación y organización de la información necesaria hasta la definición final de la(s) cadena(s) de valor que sustentan las operaciones de los grupos de empresas multinacionales (EMN).

La práctica de precios de transferencia de Bennett Thrasher ofrece servicios integrales, incluyendo la planificación estratégica de los precios de transferencia, la documentación y el cumplimiento de los precios de transferencia, la gestión de controversias y la negociación de acuerdos anticipados de precios. Para obtener más información sobre estos servicios, póngase en contacto con Ben Miller llamando al 770.396.2200.

Portero de la cadena de valor

Cuando los ejecutivos eligen estrategias, los recursos y capacidades de una organizaci√≥n deben examinarse junto con la consideraci√≥n de su cadena de valor.  Una cadena de valor traza el camino por el que los productos y servicios se crean y acaban vendi√©ndose a los clientes (Porter, 1985

El t√©rmino cadena de valor refleja el hecho de que, a medida que se completa cada paso de este camino, el producto se vuelve m√°s valioso de lo que era en el paso anterior (Figura 4.17 “A√Īadir valor dentro de una cadena de valor”). En el negocio de la madera, por ejemplo, se a√Īade valor cuando un √°rbol se transforma en tablas de madera utilizables; las tablas creadas a partir de un √°rbol pueden venderse por m√°s dinero que el precio del √°rbol.

Las cadenas de valor incluyen actividades primarias y secundarias. Las actividades primarias son acciones que participan directamente en la creaci√≥n y distribuci√≥n de bienes y servicios. Consideremos un sencillo ejemplo ilustrativo: las tiendas de rosquillas. Las tiendas de donuts transforman productos b√°sicos como la harina, el az√ļcar, la mantequilla y la grasa en deliciosas golosinas. El valor se a√Īade a trav√©s de este proceso porque los consumidores est√°n dispuestos a pagar mucho m√°s por los donuts de lo que estar√≠an dispuestos a pagar por los ingredientes subyacentes.

Gestión de la cadena de valor

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.

La mayoría de las organizaciones realizan cientos, incluso miles, de actividades en el proceso de convertir los insumos en productos. Estas actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas las empresas deben realizar de alguna manera.

Cadena de valor de la fabricación

En el clima empresarial actual, las expectativas de los clientes son cada vez m√°s diversas, complejas y vol√°tiles. Los mercados potenciales y las ubicaciones √≥ptimas de fabricaci√≥n cambian continuamente. Con el aumento de las interdependencias en todos los niveles, las redes de la cadena de suministro se han vuelto m√°s vulnerables a las costosas interrupciones naturales y econ√≥micas.Las empresas inteligentes responden a estas presiones haciendo que sus cadenas de suministro sean √°giles, adaptables y sostenibles. Las empresas inteligentes responden a estas presiones haciendo que sus cadenas de suministro sean √°giles, adaptables y sostenibles. Saben que la gesti√≥n de suministros m√°s eficaz responde r√°pidamente incluso a los peque√Īos cambios en la demanda, y se basa en un despliegue inteligente y una resistencia planificada. Y entienden que unas cadenas de suministro m√°s eficientes y ecol√≥gicas son beneficiosas tanto para la empresa como para el medio ambiente.¬ŅC√≥mo es la estrategia de la cadena de suministro en tiempos de incertidumbre?

Comenzamos cada compromiso con la cadena de suministro evaluando el emplazamiento y el mercado de una empresa. A continuación, realizamos un exhaustivo análisis de diagnóstico que abarca desde la estrategia, la red y los procesos de la empresa hasta su organización, sistemas y personal. Entregamos un plan de implementación detallado que también podemos ayudar a ejecutar.

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Cadena de valor de un producto

Cadena de valor frente a cadena de suministro

El nuevo √©nfasis de la OCDE en alinear los beneficios con la creaci√≥n de valor a trav√©s de la conclusi√≥n del Plan de Acci√≥n BEPS ha hecho que un n√ļmero cada vez mayor de empresas se enfrente al reto de preparar documentaci√≥n que incluya an√°lisis detallados de la cadena de valor y justifique las pol√≠ticas de precios de transferencia (TP).

Los nuevos requisitos de divulgación, junto con el mayor escrutinio de las autoridades fiscales sobre la base económica, significa que el análisis de la cadena de valor será vital para las empresas a la hora de planificar y defender las políticas de PT en el futuro. Si bien la identificación y definición de las cadenas de valor no ha sido históricamente tan importante, este artículo ofrece a los contribuyentes y a los profesionales de la PT un proceso de cinco pasos para realizar análisis de la cadena de valor, que abarca desde la recopilación y organización de la información necesaria hasta la definición final de la(s) cadena(s) de valor que sustentan las operaciones de los grupos de empresas multinacionales (EMN).

La práctica de precios de transferencia de Bennett Thrasher ofrece servicios integrales, incluyendo la planificación estratégica de los precios de transferencia, la documentación y el cumplimiento de los precios de transferencia, la gestión de controversias y la negociación de acuerdos anticipados de precios. Para obtener más información sobre estos servicios, póngase en contacto con Ben Miller llamando al 770.396.2200.

¬ŅQu√© es un ejemplo de cadena de valor?

Una cadena de valor se utiliza para describir todas las actividades empresariales necesarias para crear un producto de principio a fin (por ejemplo, dise√Īo, producci√≥n, distribuci√≥n, etc.). Un an√°lisis de la cadena de valor ofrece a las empresas un modelo visual de estas actividades, lo que les permite determinar d√≥nde pueden reducir los costes.

¬ŅQu√© es la cadena de valor?

El t√©rmino cadena de valor se refiere a las distintas actividades y procesos empresariales que intervienen en la creaci√≥n de un producto o la prestaci√≥n de un servicio. Una cadena de valor puede consistir en m√ļltiples etapas del ciclo de vida de un producto o servicio, incluyendo la investigaci√≥n y el desarrollo, las ventas y todo lo que est√° en medio.

¬ŅQu√© es la cadena de valor en palabras sencillas?

Una cadena de valor es la combinaci√≥n de actividades que una empresa lleva a cabo para mover un producto o servicio a lo largo de su ciclo de vida, incluyendo el dise√Īo, la comercializaci√≥n, la distribuci√≥n y la asistencia al cliente. El objetivo final de una empresa es la creaci√≥n de valor, especialmente en forma de beneficios.

Gestión de la cadena de valor

Una cadena de valor es una serie de pasos consecutivos que intervienen en la creaci√≥n de un producto acabado, desde su dise√Īo inicial hasta su llegada a la puerta del cliente. La cadena identifica cada paso del proceso en el que se a√Īade valor, incluyendo las etapas de abastecimiento, fabricaci√≥n y comercializaci√≥n de su producci√≥n.

Una empresa lleva a cabo un análisis de la cadena de valor evaluando los procedimientos detallados de cada paso de su negocio. El propósito de un análisis de la cadena de valor es aumentar la eficiencia de la producción para que una empresa pueda ofrecer el máximo valor por el menor coste posible.

Debido a la creciente competencia por conseguir precios imbatibles, productos excepcionales y la fidelidad de los clientes, las empresas deben examinar continuamente el valor que crean para mantener su ventaja competitiva. Una cadena de valor puede ayudar a una empresa a discernir las áreas de su negocio que son ineficientes, y a continuación aplicar estrategias que optimicen sus procedimientos para obtener la máxima eficiencia y rentabilidad.

Además de garantizar que la mecánica de producción sea fluida y eficiente, es fundamental que las empresas mantengan a los clientes con la suficiente confianza y seguridad para que se mantengan fieles. Los análisis de la cadena de valor también pueden ayudar en este sentido.

Modelo de cadena de valor

Hoy en día, las empresas, especialmente las de producto, se enfrentan a una competencia cada vez mayor. Las empresas sufren cambios fundamentales en el proceso de creación de valor. En el pasado, la atención se centraba en la venta de un producto o servicio, mientras que hoy es el cliente con sus necesidades y deseos. Cada vez es más difícil diferenciar los productos de los de la competencia, ya que cualquiera puede fabricar productos de calidad comparable. Por lo tanto, aparece la trampa de la mercancía, lo que significa que el cliente percibe los productos como intercambiables. Además, los productos de hoy en día tienen ciclos de vida más cortos debido a la pérdida de interés de los clientes. De ahí que las empresas deban reconsiderar sus modelos de negocio y reaccionar ante la inevitable competencia. Una posible solución es repensar sus modelos de negocio e implementar una perspectiva más orientada al servicio en su gama de productos. Los sistemas producto-servicio son conceptos empresariales que se consideran capaces de recuperar la competitividad para aumentar el valor de sus productos. Además, los modelos empresariales orientados al servicio implican al cliente y, por tanto, obtienen información y conocimientos, que son la clave de un modelo empresarial actual de éxito, para crear el mejor producto posible y estar al día de los deseos y necesidades de los clientes.1 2

Ejemplo de an√°lisis de la cadena de valor

Mediante el análisis de la cadena de valor, puede evaluar las funciones empresariales primarias y secundarias e identificar formas de mejorar la eficiencia, aumentar el valor y destacar entre la multitud. Esto incluye el desglose de la logística, las operaciones y la infraestructura de la empresa para revelar el verdadero valor de un producto o servicio.

El t√©rmino an√°lisis de la cadena de valor fue acu√Īado en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. Su libro Ventaja competitiva introdujo el concepto b√°sico de la cadena de valor, esbozando c√≥mo las empresas pueden identificar las actividades primarias y de apoyo y crear valor para sus clientes.

Por ejemplo, si su empresa desarrolla aplicaciones, puede obtener el liderazgo en costes recortando los costes de contratación, o ganar diferenciación competitiva creando más valor en su producto para exigir un precio más alto. Ambos modelos de cadena de valor conducen a un aumento del margen de beneficios.

Tambi√©n puede combinar los dos m√©todos. Por ejemplo, si vende su producto o servicio en muchas regiones, estados o pa√≠ses, lo m√°s probable es que su p√ļblico objetivo y los costes de producci√≥n difieran seg√ļn la ubicaci√≥n.

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Regla de la cadena formula

Fórmula de la regla de la cadena doble

En el c√°lculo monovariable, descubrimos que una de las reglas de diferenciaci√≥n m√°s √ļtiles es la regla de la cadena, que nos permite encontrar la derivada de la composici√≥n de dos funciones. Lo mismo ocurre con el c√°lculo multivariable, pero esta vez tenemos que tratar con m√°s de una forma de la regla de la cadena. En esta secci√≥n, estudiamos extensiones de la regla de la cadena y aprendemos a tomar derivadas de composiciones de funciones de m√°s de una variable.

En esta ecuaci√≥n, tanto f(x)f(x) como g(x)g(x) son funciones de una variable. Ahora supongamos que ff es una funci√≥n de dos variables y gg es una funci√≥n de una variable. O quiz√°s ambas sean funciones de dos variables, o incluso m√°s. ¬ŅC√≥mo calcular√≠amos la derivada en estos casos? El siguiente teorema nos da la respuesta para el caso de una variable independiente.

Supongamos que x=g(t)x=g(t) e y=h(t)y=h(t) son funciones diferenciables de tt y z=f(x,y)z=f(x,y) es una función diferenciable de xandy.xandy. Entonces z=f(x(t),y(t))z=f(x(t),y(t)) es una función diferenciable de tt y

Preguntas sobre la regla de la cadena

sentido, una aplicaci√≥n muy √ļtil de esta propiedad es que cualquier resultado de la derivada puede enunciarse como un resultado de integraci√≥n invirtiendo el proceso.Por ejemplo, recordamos que la regla de la cadena nos dice que si es diferenciable en y es

′()′(())=(())+.dEsto se conoce como la regla de la cadena inversa ya que se encuentra invirtiendo la regla de la cadena por integración.Teorema: Regla de la cadena inversaSi es diferenciable en y es diferenciable en (),

′()′(())=(())+.dHay muchas aplicaciones de la regla de la cadena; sin embargo, en esta explicación, nos centraremos en dos aplicaciones específicas de este resultado.Sea ()= para alguna constante desconocida y sea () un

4-7=2′()(())=28+1-7+=29-7+.ddEn nuestro primer ejemplo, aplicaremos la regla de la cadena inversa para integrar una función racional.Ejemplo 1: Uso de la regla de la cadena inversa para integrar una funciónDeterminar 6+83+8+3d.RespuestaPara responder a esta pregunta, primero observamos que se nos pide integrar el cociente de dos polinomios. Podemos empezar por comprobar

Ejemplos de reglas de la cadena

\N-(\lim_{Delta x \}hasta 0} \dfrac{f(x+Delta x) – f(x)}{Delta x}{Bigr)\N-(\lim_{Delta x \}hasta 0} g(x+Delta x)\N-) + f(x)\N-(\lim_{Delta x \}hasta 0} \dfrac{g(x+Delta x) – g(x)}{Delta x}{Bigr).

La razón en el primer límite expresa el cambio en la función \(f\), desde su valor en \(g(x)\) hasta su valor en \(g(x+\Delta x)\), en relación con la diferencia entre \(g(x+\Delta x)\ y \(g(x)\N.) Por tanto, a medida que \(\Delta x \a 0\), este primer término se aproxima a la derivada de \(f\) en el punto \(g(x)\a), es decir \a(f'(g(x))\a). El segundo límite es claramente \(g'(x)\). Concluimos que

La prueba anterior no es del todo rigurosa: por ejemplo, si hay valores de \(\Delta x\) cercanos a cero tales que \(g(x+\Delta x) Рg(x) = 0\), entonces tenemos división por cero en el primer límite. Sin embargo, una demostración totalmente rigurosa está más allá del nivel de secundaria.

Sea \(g(x) = x^n\), donde \(n\) es positivo. Utilizando los hechos \(g'(x) = nx^{n-1}\) y \(\dfrac{d}{dx} \Biggl(\dfrac{1}{x}\Biggr) = -\dfrac{1}{x^2}\) y la regla de la cadena, calcular \(\dfrac{d}{dx} \Biggl(\dfrac{1}{x^n}\Biggr)\).

Regla de la cadena

Tambi√©n puedes utilizar la regla de la cadena para encontrar la derivada de una funci√≥n compuesta que incluya logaritmos naturales. Recuerda que la derivada de ln(x) es 1/x. Por ejemplo, digamos que f(x)=ln(g(x)), donde g(x) es alguna otra funci√≥n de x. Por la regla de la cadena, toma la derivada de la funci√≥n “exterior” y multipl√≠cala por la derivada de la funci√≥n “interior”. Con la derivada de las funciones logar√≠tmicas, la funci√≥n exterior es el propio logaritmo, y la funci√≥n interior es lo que est√° dentro del logaritmo. As√≠, f'(x)=1/g(x) * g'(x).

Tengo otro ejemplo. Vamos a diferenciar una función de esta forma, logaritmo natural de g(x). Y resulta que en este ejemplo, vamos a poder utilizar otra propiedad de los logaritmos naturales. Esta propiedad; el logaritmo de un producto A por B es igual al logaritmo de A más el logaritmo de B.Veamos el ejemplo. Nos piden diferenciar h(x) igual al logaritmo natural de este producto. 0,5x más 1 por 1 más x². Este logaritmo natural se puede expandir en ln de lo primero. 0.5x más 1 más ln de lo segundo, usando el producto que acabo de mencionar. Y diferenciar esto pieza por pieza va a ser mucho más fácil que diferenciar toda la cosa a la vez.Vamos a hacer eso. H'(x) va a ser, y de acuerdo con nuestra regla logarítmica general, es 1 sobre la parte interior. 1 sobre 0,5x veces la derivada de 0,5x más 1 y eso es 0,5 más. Y ahora la derivada de este término es 1 sobre 1 más x al cuadrado por la derivada de 1 más x² que es 2x. Y así obtenemos 0.5 sobre 0.5x más 1 más 2x sobre 1 más x². Hacer esta derivada fue mucho más fácil usando la propiedad de los logaritmos para ayudarnos.

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Cadena de valor starbucks

La red de valores de Starbucks

Despu√©s de casi 50 a√Īos en el negocio, Starbucks tiene ahora m√°s de 25.000 tiendas minoristas en seis continentes con unos ingresos anuales de m√°s de 22 millones de d√≥lares. Eso es mucho caf√© que va a muchos lugares, y el ingrediente secreto de Starbucks puede ser su cadena de suministro altamente eficiente.

Durante la crisis financiera de 2008, Peter Gibbons dirigió la gestión de la cadena de suministro de Starbucks. Sus principales tareas eran detectar los inconvenientes de la cadena de suministro de Starbucks y crear un plan de transformación. Como resultado, Gibbons y su equipo detectaron los siguientes puntos débiles:

La aplicaci√≥n de este plan dio resultados sorprendentes. Durante los dos a√Īos siguientes, Starbucks redujo el coste de la cadena de suministro en 500 millones de d√≥lares. Ahora Starbucks utiliza una cadena de suministro integrada verticalmente, lo que significa que la empresa participa en cada paso del proceso de su cadena de suministro.

Además de café, Starbucks produce té, cacao, alimentos frescos, tazas de café, accesorios, libros, regalos e incluso equipos para preparar café y té. Esto es una prueba de que la empresa ha desarrollado con éxito su propia identidad de marca.

Cadena de valor de Adidas

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Si el caf√© es un elemento b√°sico de su rutina matutina, no es el √ļnico: se consumen cerca de 2.250 millones de tazas de caf√© al d√≠a en todo el mundo, lo que convierte al caf√© en la segunda materia prima comercializada m√°s valiosa del mundo, por detr√°s del petr√≥leo.

No es de extra√Īar que la cadena de suministro de Starbucks haya sido el centro de atenci√≥n de muchos MBA, pero ¬Ņson sus operaciones realmente tan diferentes a las de otros minoristas internacionales de caf√©? ¬ŅY hay alguna base para sus precios superiores a los de la competencia?

El viaje desde la plantaci√≥n de granos de caf√© hasta la taza de caf√© es largo, ya que incluye el cultivo, la cosecha, el descascarillado, el secado, el envasado, la mezcla y, por √ļltimo, el tueste de los granos, todo ello antes de que est√©n listos para ser elaborados. Si a esto le a√Īadimos la compleja red de transporte y gesti√≥n de inventarios necesaria para abastecer con precisi√≥n los puntos de venta, la cadena de suministro de Starbucks se complica a√ļn m√°s.

Marcar esto como información personal

Se necesita una cadena de suministro bien gestionada para garantizar que un barista sirva una buena taza de café de Starbucks. Esto se debe a que el viaje del grano a la taza es complicado. El café y otros productos deben obtenerse en todo el mundo y, a continuación, llegar a las 16.700 tiendas de Starbucks Corporation, que atienden a unos 50 millones de clientes en 51 países cada semana.

Pero en 2008, Starbucks no estaba seguro de que su cadena de suministro estuviera cumpliendo ese objetivo. Un indicio de que las cosas no iban del todo bien: los costes operativos de la empresa aumentaban a pesar de que las ventas se enfriaban. Entre octubre de 2007 y octubre de 2008, por ejemplo, los gastos de la cadena de suministro en Estados Unidos aumentaron de 750 millones de d√≥lares a m√°s de 825 millones de d√≥lares, aunque las ventas de las tiendas estadounidenses que llevaban abiertas al menos un a√Īo cayeron un 10% durante ese mismo periodo.

En parte, Starbucks fue v√≠ctima de su propio √©xito. Como la empresa estaba abriendo tiendas en todo el mundo a un ritmo r√°pido, la organizaci√≥n de la cadena de suministro tuvo que centrarse en mantener el ritmo de esa expansi√≥n. “Hab√≠amos crecido tan r√°pido que no hab√≠amos hecho un trabajo lo suficientemente bueno para conseguir los fundamentos [de la cadena de suministro]”, dice Peter D. Gibbons, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la cadena de suministro global. Como resultado, dice, “los costes de funcionamiento de la cadena de suministro -los gastos operativos- estaban aumentando de forma muy pronunciada.”

Comentarios

El concepto de cadena de valor fue introducido por Michael E. Porter, de la Harvard Business School. La cadena de valor abarca toda la gama de actividades incluidas en el proceso de llevar un producto al mercado y al cliente. Desde el proceso de obtenci√≥n de las materias primas hasta la venta final del producto, hay varios pasos que intervienen en ella. Todas estas actividades a√Īaden valor al producto. Un an√°lisis de la cadena de valor proporciona a las empresas una visi√≥n de las actividades de su proceso de producci√≥n.

Los directivos pueden averiguar qué partes pueden optimizarse para obtener un mejor rendimiento. Este tipo de optimización no sólo aporta eficiencia, sino que también puede ser una fuente de ventaja competitiva, como en el caso de Starbucks. Alinear y optimizar las actividades de la cadena de valor permite a las empresas generar los resultados esperados al reducir los costes y aumentar la eficiencia operativa. A continuación se presenta un análisis de la cadena de valor de Starbucks.

Adem√°s, la empresa mantiene relaciones con empresas comerciales y exportadoras. Un aspecto fundamental de su programa de gesti√≥n de proveedores es el abastecimiento √©tico, en el que ha alcanzado el hito del 99% de cacao de origen √©tico. Starbucks se abastece de caf√© en todo el mundo, incluidas las regiones de √Āfrica, Asia-Pac√≠fico y Am√©rica Latina.

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Cadena de valor porter

Ejemplo de cadena de valor de Porter

¬ŅQu√© es la cadena de valor de Porter?  ¬ŅCu√°les son los elementos de la cadena de valor?  ¬ŅCu√°les son las actividades principales de la cadena de valor? ¬ŅCu√°les son las actividades de apoyo? ¬ŅQu√© es el an√°lisis de la cadena de valor?  ¬ŅC√≥mo se utiliza el an√°lisis de la cadena de valor?

¬ŅQu√© es la cadena de valor de Porter?  Una cadena de valor es un modelo que establece qu√© actividades deben realizarse para ofrecer la propuesta de valor a un cliente o usuario final.  La cadena de valor de las empresas que fabrican bienes sigue varios pasos, entre ellos:

¬ŅCu√°les son los elementos de la cadena de valor?  Los elementos de la cadena de valor se desglosan en nueve actividades de la empresa.  Estas actividades se dividen en dos grupos:  Puntos clave a recordar sobre las actividades:

¬ŅCu√°les son las actividades primarias de la cadena de valor? Habr√° variaciones en las actividades particulares dependiendo de la naturaleza de la industria. Las actividades primarias constan de 5 elementos, y cada uno de ellos contribuye de forma significativa al proceso de adici√≥n de valor:

¬ŅQu√© son las actividades de apoyo? El objetivo principal de las actividades de apoyo es aumentar la eficiencia de las actividades primarias. Si se produce un aumento de la eficiencia de cualquiera de las actividades de apoyo, se beneficiar√° al menos una de las actividades primarias. Una empresa registra estas actividades de apoyo como gastos generales en su cuenta de resultados, y las cuatro actividades de apoyo son:

An√°lisis de la cadena de valor

Análisis de la cadena de valor de Porter: este artículo explica de forma práctica el análisis de la cadena de valor de Porter, desarrollado por Michael Porter. Después de leerlo, comprenderá los fundamentos de esta poderosa herramienta de gestión. Este artículo también contiene una plantilla de Análisis de la Cadena de Valor descargable y editable.

La creaci√≥n de valor crea un valor a√Īadido que conduce a una ventaja competitiva mediante la investigaci√≥n y el desarrollo. Llevar a cabo un an√°lisis de la cadena de valor e implementar mejoras y reducir costes puede conducir a un valor a√Īadido que tambi√©n crea una mayor rentabilidad para una organizaci√≥n.

Relaciona los sistemas y las actividades entre sí y demuestra el efecto que tiene sobre los costes y los márgenes de beneficio. En consecuencia, el análisis de la cadena de valor deja claro dónde se encuentran las fuentes de valor y las pérdidas en la organización.

Las actividades primarias tienen un efecto inmediato (ventaja de costes) en la producción, el mantenimiento, la venta y el soporte de los productos o servicios que se suministran. Estas actividades constan de los siguientes elementos:

La cadena de valor de Porter deutsch

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Gestión de la cadena de valor

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costes y afecta a los beneficios.

La mayoría de las organizaciones realizan cientos, incluso miles, de actividades en el proceso de convertir los insumos en productos. Estas actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas las empresas deben realizar de alguna manera.

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Cadena de valor latam

COVID-19 y las cadenas de valor de los productos frescos

En los √ļltimos a√Īos, la sostenibilidad de la cadena de suministro ha ascendido r√°pidamente en la agenda de las empresas de todo el mundo. La regulaci√≥n en torno a las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) ha sido un factor clave. Tambi√©n lo ha sido la creciente presi√≥n de los inversores. Y, por supuesto, las elecciones de los consumidores est√°n obligando a las empresas a reimaginar la forma en que dise√Īan, obtienen, fabrican y distribuyen los productos con el fin de crear lealtad a la marca e impulsar el crecimiento.

Dado que las operaciones de la cadena de suministro generan el 60% de todas las emisiones mundiales, es vital actuar con rapidez. Y la sostenibilidad es una de las principales prioridades para los directores de compras y los l√≠deres de la cadena de suministro de todo el mundo. Aunque est√°n haciendo progresos, es un momento dif√≠cil para lograr un impacto real y empezar a hacer negocios de la “manera correcta”.

¬ŅUna de las principales razones? La extrema volatilidad del mercado, impulsada por la pandemia y la guerra en Ucrania. Esto est√° obligando a los gestores de la cadena de suministro a encontrar formas de integrar la resistencia y la sostenibilidad, sin afectar a la eficiencia.

Aunque se trata de un reto que afecta a todas las regiones y continentes del mundo, resulta especialmente desalentador para los responsables de la cadena de suministro en América Latina, una región que sigue careciendo en gran medida de redes logísticas sostenibles, como explica Flavio Barreiros, responsable regional de SC&O para América Latina.

La responsabilidad medioambiental a través de la cadena de suministro РPerspectivas

Se dispone de escasa evidencia emp√≠rica sobre c√≥mo la regi√≥n de Am√©rica Latina y el Caribe participa en las cadenas globales de valor (CGV) y qu√© impulsa este proceso. Las preguntas m√°s frecuentes a este respecto son ¬ŅC√≥mo ha facilitado la difusi√≥n de las tecnolog√≠as de la informaci√≥n y las comunicaciones y los acuerdos de libre comercio la participaci√≥n de la regi√≥n en las CVM? ¬ŅEn qu√© medida participan las peque√Īas empresas en las CGV? ¬ŅQu√© mecanismos de aprendizaje y retroalimentaci√≥n productiva y tecnol√≥gica operan en los distintos tipos de CGV? ¬ŅC√≥mo pueden los pa√≠ses y las empresas aprovechar los procesos de mejora en las CGV? ¬ŅQu√© papel desempe√Īan las pol√≠ticas para influir en estos procesos?

El panorama con Javier Bilbao de DHL Supply Chain LATAM

No hace mucho tiempo que la globalización parecía haber llegado para quedarse. Las democracias liberales de toda América Latina podían mostrar importantes grados de éxito sacando a la gente de la pobreza extrema y creando oportunidades que se traducían en crecimiento y acumulación de riqueza. La Alianza del Pacífico, con su impulso a una mayor movilidad de capitales, personas y bienes, generaba entusiasmo y promesas. El diálogo en curso entre la Alianza y el Mercosur hizo que la integración latinoamericana pareciera alcanzable. El proceso de paz de Colombia y el acercamiento entre Cuba y Estados Unidos permitían creer que una América global y sin conflictos no sólo era concebible, sino casi inevitable.

Ese optimismo era infundado, y pronto el descontento se hizo evidente. El populismo y los desaf√≠os a la democracia son ahora la norma, y la desglobalizaci√≥n parece haber llegado para quedarse. Lo m√°s importante que podemos hacer en Am√©rica Latina es tratar de entender lo que pas√≥. ¬ŅQu√© hicimos bien? ¬ŅEn qu√© nos quedamos cortos?

Al hacerlo, creo que nuestro defecto tr√°gico se encontrar√° en la falta de acceso a la educaci√≥n. La esperanza de vida de un mexicano sin educaci√≥n secundaria es cinco a√Īos menor. Necesitamos la democracia y la globalizaci√≥n, pero tambi√©n necesitamos que lo hagan mejor. Si nuestras democracias y pol√≠ticas no se traducen en un crecimiento inclusivo y sostenible, nos quedaremos cortos una vez m√°s. La deslocalizaci√≥n nos ofrece grandes oportunidades. Necesitamos m√°s comercio, no menos; necesitamos democracias m√°s fuertes, no instituciones m√°s d√©biles. Pero tambi√©n necesitamos una mayor participaci√≥n en los beneficios del crecimiento. No hay otro -o mejor- camino que el acceso a la educaci√≥n.

El cambio post-CV en las cadenas de suministro globales

Una parte integral de las actividades de CLI en la región incluye la colaboración con socios corporativos. Hasta la fecha, CLI cuenta con 13 socios corporativos estratégicos. La mayoría de estas empresas tienen su sede en Colombia, pero operan en cuatro o cinco países de la región.

Las investigaciones sobre el rendimiento humano en los buques de guerra suelen hacer hincapi√© en la importancia de los factores de configuraci√≥n, como la vigilancia, la fatiga y el ritmo circadiano. Sin embargo, pocos informan de la presencia de din√°micas no lineales complejas y de la dimensionalidad fractal. Este estudio examina m√°s de 7.000 controles de seguridad rutinarios en la parte superior de un destructor de la Armada estadounidense realizados durante un per√≠odo de doce meses.  Publicado en Nonlinear Dynamics, Psychology, and Life Sciences; Leer m√°s…

Esta investigación identifica las variables clave que influyen en el consumo de combustible y que podrían mejorarse mediante programas de formación en conducción ecológica en tres circunstancias que apenas se han estudiado antes: (a) flotas de camiones pesados y medianos, (b) transporte de mercancías de larga distancia, y (c) la región de América Latina. Más información en Science Direct

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